Veel organisaties stellen zich de vraag hoe ze het eigenaarschap kunnen teruggeven aan de professionals. Steeds vaker kiezen ze hierbij te gaan werken middels zelfsturende of zelforganiserende teams..
Maar in hoeverre leidt die keuze er toe dat er (weer) een structuuroplossing komt voor wat eigenlijk een dieperliggend probleem is? En wordt dan de vorm niet weer snel een doel op zich? Met dit artikel proberen we je via een aantal inzichten – en zes concrete handreikingen voor het ‘HOE’ – te behoeden voor de valkuilen die we op veel plaatsen zien ontstaan.
Deel 1 – De aanleiding
Een tijd terug reed een man met zijn auto een fietskelder in Eindhoven in omdat zijn navigatie hem dat van harte had aangeraden. Later las ik dat het huis van Henri en Tineke van Schaik uit Kockengen in de laatste zes jaar maar liefst vier keer is geramd door vrachtwagens – volgens Henri en Tineke ook als gevolg van navigatiesystemen – en eind juli 2015 besloot een automobilist op advies van zijn navigatie het treinspoor op te rijden… De auto kwam vast te zitten en toen er een trein naderde, kon de man weliswaar tijdig weg komen, maar raakten de auto en de trein zwaar beschadigd.
Welk effect heeft het gebruik van een TomTom nu op onze wakkerheid als weggebruiker? De Tomtom is een prachtig mooi en behulpzaam systeem. Maar tegelijkertijd zal iedereen herkennen dat het in ons ook iets een klein beetje in slaap doet vallen. We weten minder goed waar we zijn en we kijken iets minder oplettend naar de echte leefwereld om ons heen.
Dit voorbeeld staat niet op zichzelf. Het geeft iets weer over de menselijke natuur. Als mijn vijf jaar oude zoontje Jasper bij mij achterop de fiets staat en ik steun hem met mijn arm omdat er even wat bobbels in de weg zitten, dan gaat hij direct in mijn arm hangen. En andersom: zodra ik de steun langzaam maar zeker weghaal, gaat hij weer zelf actief staan.
Als het gaat om organisaties leidt dit mechanisme in de menselijke natuur tot de vraag: wat is het effect van steunstructuren op onze wakkerheid op werk?
De gemiddelde organisatie kent een aaneenschakeling van eindeloos veel steunstructuren. En inderdaad, ook daar zijn veel voorbeelden te vinden van steunstructuren die iets in de mens in slaap doen sukkelen.
Zo blijkt uit onderzoek dat het toevoegen van een extra controlefunctie aan het einde van het proces een direct negatief effect heeft op de controle-alertheid tijdens het proces. Ofwel: als ik weet dat er nog iemand na mij komt die ernaar gaat kijken, dan hangt het niet meer alleen van mij af en word ik minder oplettend.
Of doe eens mee in het volgende gedachte-experiment: zet zes mensen aan het werk – laat ze bijvoorbeeld een taart bakken – en kom dan halverwege dat proces binnen met iemand die je voorstelt als hun nieuwe leidinggevende. Wat gebeurt er met de taartbakkers? Die gaan afwachtend naar de leidinggevende kijken. En daarmee wordt direct het leiderschap in henzelf een klein beetje verkleind. Paradoxaal hoor: de interventie om meer leiderschap toe te voegen zou zomaar als effect kunnen hebben dat het leiderschap daardoor in de groep afneemt, zodat er uiteindelijk netto minder leiderschap in de gehele groep aanwezig is dan vóór de interventie.
Leve de systemen!
Steunstructuren en systemen kunnen enorm behulpzaam zijn. Zelf heb ik ze volop thuis: een aantal vaste rituelen voor de dag, kookboeken om lekkere maaltijden uit te kunnen maken, houdbaarheidsdata op de voedingsproducten, een brandmelder, een agenda om mijn afspraken in vast te leggen, een mappenstructuur om documenten in op te slaan en zo kan ik nog heel lang doorgaan. En dat is maar goed ook. Ik zou niet zonder willen of kunnen. Dus daar moeten we binnen organisaties ook helemaal niet naar streven.
Maar hoe mooi ik systemen en hulpstructuren ook vind, ik moet niet blind worden voor het feit dat ze óók iets deactiveren. Met een abstracte zin zou je kunnen zeggen dat: ieder systeem en iedere steunstructuur de eigenschap in de mens waarvoor ze een vervanging zijn als het ware in slaap sust. Ofwel: door mijn agenda onthoud ik zelf mijn afspraken minder, door de data op het pak leer ik zelf af te ruiken of het product vers is, door het ritueel stel ik minder de vraag wat op dat moment nodig is et cetera.
Voor een groot deel is het vertrouwen op systemen heel functioneel – zo kan ik simpelweg niet al mijn afspraken onthouden, of is het ondoenlijk om ’s nachts zonder brandmelder toch alert op brand te zijn. Maar inmiddels zijn we er in veel organisaties wel achter dat we de in slaap sussende kant van systemen en ondersteunende structuren volstrekt hebben onderschat. We komen op steeds meer plekken tot de conclusie dat we in organisaties veel te veel steunsystemen hebben ingeregeld en dat daardoor veel te veel van de wakkerheid in de organisatie waar die juist wél nodig is, is verdwenen.
Tijd voor verandering
Het teveel aan in slaap sussende systemen is een groot probleem. Want als we één ding nodig hebben bij de uitdagingen waar we als samenleving voor staan, dan zijn dat wel: wakkere professionals. Alleen met heel wakkere professionals kun je “meer kwaliteit tegen minder kosten“ bereiken. Alleen dan heb je professionals die kunnen inspelen op de variatie en onvoorspelbaarheid van verschillende situaties en die een steeds wisselende bijdrage kunnen leveren samen met burgers, klanten en ketenpartners.
Het is dus de hoogste tijd om te breken met de tijd waarin de regie grotendeels in de systeemwereld lag en heel kritisch te kijken naar al die steunstructuren die we de afgelopen twintig jaar hebben opgetuigd. We voelen dat allemaal aan. En in een reactie daarop gaan we dereguleren, snijden we in de staf en gaan we massaal over op zelforganiserende teams: want dat zet de taartbakkers weer in hun kracht! Dat maakt dat ze weer echt voor hun vak kunnen gaan staan en daar weer wakker in moeten zijn. Een begrijpelijke reactie en deels ook zeker waar. Maar…
Gaat onder die behoefte aan zelfsturing niet precies hetzelfde denken schuil als vroeger… Alleen nu gestoken in een nieuw jasje?
Deel 2 – De trend
Zelforganisatie als antwoord
De laatste jaren zijn Marius Buiting en ik naar aanleiding van ons boek ‘Verdraaide organisaties’ bij tientallen organisaties geweest die bezig zijn met zelfsturende, zelforganiserende of resultaatverantwoordelijke teams. De energie die daarmee ontstaat is er in de regel een van enthousiasme en experimenteren en dat is prachtig – zelfs broodnodig.
Tegelijkertijd zien we ook een aantal valkuilen keer op keer terugkomen. Valkuilen die grote negatieve gevolgen kunnen hebben voor de burgers, cliënten of leerlingen, voor de medewerkers in de organisatie én voor de beoogde besparing die vaak gepaard zou moeten gaan met de omslag naar zelforganiserende teams.
In dit artikel geven we onze visie daarop, en we doen een zestal handreikingen om deze valkuilen te voorkomen.
Buurtzorg Nederland
Als je praat over zelforganiserende teams kun je eigenlijk niet om Buurtzorg Nederland heen. Er klinkt ook soms kritiek, maar oprichter en bestuurder Jos de Blok heeft het begrip zelforganisatie in Nederland op de kaart gezet en behaalt resultaten waar vele andere organisaties jaloers op zijn.
Een tijd geleden sprak ik Jos de Blok uitgebreid over zijn ideeën en over hoe Buurtzorg Nederland georganiseerd is. Ik was erg onder de indruk van zijn antwoorden en de consistentie in zijn denken. Als ik terugdenk aan wat hij zei, zou ik dat willen opdelen naar twee niveaus.
- Het eerste niveau is het niveau van zijn visie. Zijn visie op cliënten, zijn visie op verpleegkundigen en verzorgenden en hoe hoog zij bijvoorbeeld wel of niet geschoold moeten zijn. Zijn visie op het stollen van rollen en daarmee laten ontstaan van machtsverhoudingen binnen teams. Zijn visie op kennisdeling en hoe dat vanzelf ontstaat als het mensen maar aan het hart gaat. Op wat organisaties in de weg staat, wat zorgkantoren goed en niet goed doen et cetera. Kortom: een visie op zoek naar de meest cruciale vraag die hem zelf als verpleegkundige bezighield in het organiseren van goede zorg: wat heeft een groep professionals werkelijk nodig om mensen die het thuis niet meer alleen redden, te kunnen ondersteunen?
- Het tweede niveau is het niveau van de vorm. De vorm als manifestatie van zijn visie – en die is: zelforganiserende teams. Met daaraan toegevoegd tal van concrete vertalingen: Een groep van maximaal 12 mensen. Ze richten zichzelf als team op. Er is een ICT-systeem dat echt helemaal aansluit bij het primaire proces. Een productiviteitsnorm van 59% en veel tijd voor reflectie. Minimaal de helft hbo-geschoold et cetera.
Aan de ene kant hoorde ik dus een visie en een denkproces. Lastig grijpbaar en het vraagt best een hoop inzicht om die echt te doorgronden. En aan de andere kant een concept, een vorm, met concrete uitingen die veel beter pakbaar en zichtbaar zijn.
Pas op bij oversteken!
Laatst schreef ik in een nawoord van een boek – over een ROC dat zich mede geïnspireerd door ons boek Verdraaide organisaties anders is gaan organiseren – een andere kleine anekdote over mijn zoontje Jasper.
Jasper is vijf jaar en heeft onlangs zijn oversteekdiploma gehaald. Vlak nadat hij voor de test geslaagd was, liep ik met hem op mijn nek in het centrum van Den Bosch. Ik stak ergens een straat over.
“Hé! Papa!” riep Jasper verontwaardigd “Je keek niet!”
Omdat ik wel had gekeken of er wat aan kwam en dus wist dat het veilig was om over te steken, vroeg ik aan Jasper waarom hij dacht dat ik niet gekeken had: “Omdat je niet stil stond!” was zijn antwoord.
Ik probeerde Jasper uit te leggen dat ik al lopende om me heen had gekeken en dat ik daarom niet stil hoefde te staan, maar dat ging er bij hem niet in. Ik had niet goed overgestoken omdat ik me niet had gedragen naar de uiterlijke kenmerken van goed oversteken zoals hij deze op school geleerd had.
Een kind van vijf kun je wellicht het verschil tussen de vorm waarin iets gegoten wordt en de bedoeling en visie daarachter nog niet goed uitleggen. Maar ook hier gaat het om een menselijke eigenschap waarbij we vaak geneigd zijn te kijken naar de vorm en niet naar de bedoeling en de visie daarachter. We hebben liever een snel houvast. Dit is het grote probleem met het kwaliteitsmanagement bijvoorbeeld. Omdat iets van ISO, HKZ of INK moet, gaan we het doen. Dan gaan we de criteria langslopen zonder de geest achter die modellen te begrijpen. Een makkelijk houvast, maar het volgen van die criteria heeft als groot risico dat het ons ontslaat van het zelf vinden van hoe kwaliteit nu werkelijk tot stand komt, geborgd en verbeterd kan worden. Dit doet een groot appél ook op inspectieachtige instanties die soms net als Jasper behoorlijk op onze nek kunnen zitten en net als Jasper dan over de vormen (regels en procedures) gaan praten zonder het visie-niveau te zoeken waar het werkelijk om gaat.
Of we doen dit door een pilot uit te voeren en dan de conclusies te ‘implementeren’ of ‘uit te rollen’. Dat is in wezen hetzelfde: het kopiëren van de vorm en die op een organisch geheel drukken zonder dat mensen daarin de kans krijgen de betekenis ervan echt te pakken op visieniveau. Dus zonder vandaaruit de vertaling naar de kenmerken van de specifieke context te maken. En zonder dat medewerkers de kans krijgen het als iets van zichzelf te zien. Het gevolg daarvan is: op papier mooie oplossingen die in de praktijk niet werken. Er worden steeds weer nieuwe vormen geïntroduceerd die steeds weer niet het echte probleem oplossen. Dat kost organisaties trouwens ook ongelooflijk veel geld.
Hoe dan ook, de werkelijke vraag is wat mij betreft: op welke manier kijken we naar mooie voorbeelden, theorieën of modellen – en zo ook die van Verdraaide organisaties. Kopiëren we de vorm of trekken we lering en inspiratie uit de bedoeling en de visie daarachter?
Vertaald naar het hoofdonderwerp van dit artikel:
Zelforganisatie is niet de bedoeling of de visie. Het is de vorm – of liever gezegd een vorm. Zelforganisatie is daarmee het ondersteunende systeem en – zoals dat bij alle ondersteunende systemen gebeurt – draagt dus ook het concept zelforganisatie de valkuil in zich om de werkelijke vraag in slaap te doen sussen…
Herkenbaar?
Dit betekent niet dat de stap naar zelforganiserende teams niet heel ondersteunend zou kunnen zijn – dat kan zeker wel. Er zijn nu eenmaal ook vormen en structuren nodig. Maar inmiddels durven we wel te stellen dat het maar weinig organisaties lukt om echt vanuit de visie achter zelforganisaties te werken. Talloze malen horen we in de organisaties die daar mee bezig zijn: “Zelforganisatie moet een middel blijven en mag geen doel op zich worden!” maar we zien bijna overal dat dat toch juist wel gebeurt. En waarom? Omdat het veel gemakkelijker is houvast te vinden in de vorm dan in de visie. Althans…. zo lang je de visie niet voldoende hebt doorsproken en doorleefd. Daarna wordt het eigenlijk net zo gemakkelijk. Het is wat dat betreft net als fietsen. Als je niet kunt fietsen is fietsen moeilijk en als je wel kunt fietsen is fietsen gemakkelijk. Het begin is even onwennig, maar het is heel handig als je het eenmaal kunt.
Het te veel vast zitten in de vorm herken je vooral aan dogma’s die er – inherent aan de vastigheid van vormen – rondom zelforganiserende teams ontstaan zijn. Ik noem er een paar:
- Het team accepteert nauwelijks nog interventies van buitenaf onder het motto ‘we zijn toch een zelforganiserend team?’
- De coaches zijn gericht op het lange termijngroeiproces van het team – zelfs als de dienstverlening echt te ver onder de maat is.
- De leidinggevende (die er uiteindelijk altijd nog is) voelt zich onthand, want waar is hij of zij nog gelegitimeerd om in te grijpen?
- De staf voelt zich in de hoek gezet en niet betrokken.
- In de inrichting blijkt overal weer het ’one size fits all’ principe te zijn toegepast. Dat betekent dat de betere teams en de slechtere teams aan de zelfde spelregels moeten voldoen (en soms ook hetzelfde verandertraject moeten doorlopen in soms zelfs hetzelfde tempo).
- De leidinggevende laag wordt in één keer weggesneden zonder dat er voldoende alternatief houvast is gecreëerd als een heldere visie, de juiste kaders en benodigde ondersteuning.
De verandering is vaak nog wel dogma-vrij op gang gezet door met een paar pilot-teams te beginnen, maar daarna is het toch weer ‘uitgerold’ of ‘geïmplementeerd’. Vaak wordt begonnen met de betere teams die heel goed ondersteund worden en de tijd krijgen, terwijl later de teams die volgen – en in de regel wat minder goed zijn en dus juist wat meer tijd en ondersteuning nodig zouden hebben – juist veel minder tijd en ondersteuning krijgen. Dit laat zien dat er niet gekeken wordt naar wat teams nodig hebben, maar vanuit een dogma wordt gestuurd. - Veel van de professionals in deze laatste grote groep zullen de omslag toch uiteindelijk vooral zien als een kostenbesparing – ondanks dat heel vaak wordt gezegd dat het dat niet is.
Herkenbaar?
Waarmee zou je nu volgens ons rekening moeten houden wanneer je aan de gang gaat met zelforganiserende teams – of op een andere manier de regie weer dichter in de praktijk wil krijgen.
Deel 3 – Handreikingen
Handreiking nummer 1: Let op je woorden!
Er komt steeds meer bewustzijn dat verhalen (storytelling) erg belangrijk zijn in het organiseren. Het is interessant om dat wat breder te zien dan alleen de grote verhalen van de bestuurder, en om je te realiseren dat eigenlijk alles wat iedereen zegt en doet in een organisatie een – soms piepklein en soms heel groot – verhaal de wereld in slingert. De optelsom van al die kleine en grote verhalen bepaalt voor een groot deel het gedrag van mensen.
Waarom is dat nu zo relevant? Zelforganisatie is een organiseervorm en daarmee per definitie een middel en niet datgene waar het uiteindelijk om gaat. Dus wanneer je een organisatieverandering plaatst onder de titel zelforganisatie, zet je iedere keer dat het woord langskomt, de vorm in het licht en niet de bedoeling en de visie en de beweging daarnaartoe. Je bekrachtigt zo de neiging die mensen toch al hebben om van het middel een doel op zich te maken en je bevordert de valkuil die organisatieverandering toch al heeft, dat er een interne focus ontstaat die losraakt van het denken vanuit de klant.
Het is de kunst om het verhalenweefsel vanuit de visie te laten ontstaan en juist niet te veel vanuit de vormen – hoe aantrekkelijk die ook kunnen zijn. Ik zeg wel eens dat mensen zo gevoelig zijn voor de vorm dat je bij wijze van spreken tien keer de bedoeling van iets moet vertellen om je één keer de vorm te kunnen permitteren – als je wil voorkomen dat de vorm centraal komt te staan.
In de te creëren beweging gaat het er dus om steeds weer het verhaal te vertellen achter de ‘vorm’ van zelforganisaties en dat komt volgens ons altijd weer neer op de volgende drieslag:
- Aansluiten bij wat de klant nodig heeft (niet wat de klant vraagt), en daarom;
- de professionals in hun kracht, en dus;
- de rest is ondersteunend.
De titel voor de organisatieverandering vormt een belangrijk verhaal. Dus je kunt beter iets kiezen dat je écht in het licht wil zetten. ‘De bedoeling’ of ‘De leerling centraal’ of ‘anders denken, anders doen’ et cetera. En niet het ding: “Zelforganisaties, LEAN, Planetree, Verdraaide organisaties, et cetera”. Van daaruit is het de kunst ieder moment van de dag in alle communiceervormen en steeds in andere woorden die drieslag opnieuw te vertellen. Bovenal bij de eerste aanraking van het team met de beweging. Want goed stilstaan bij de aanleiding en beoogde verandering is cruciaal omdat dat mensen het ankerpunt meegeeft om verdere keuzes op te baseren en de energie te voelen om het ook te willen doen. En dat sluit aan bij onze tweede handreiking.
Handreiking nummer 2: Zoek het ‘JA’
Terug naar Jasper achterop de bagagedrager van mijn fiets. Zodra ik de steun weg haal, dan is zijn ‘antwoord’ direct dat hij zelf gaat staan. Hij zegt op dat moment dus als het ware ‘ja’ tegen de verantwoordelijkheid om er zelf voor te zorgen dat hij niet van de fiets valt. Dat doet hij omdat zijn eigen belang daarin heel erg groot is en omdat ook hij weet dat er een hele korte en directe feedbackloop is als hij dat niet zou doen… (dan valt hij immers op de grond).
Medewerkers in organisaties ervaren niet altijd hun eigen belang in de omslag naar zelforganiserende teams. Veranderkundig gezien kun je natuurlijk wel gewoon de hand weghalen (bijvoorbeeld door de leidinggevende weg te organiseren), maar de eerste vraag is of je dat moet willen – je doet ze daarmee immers geweld aan nadat ze eerst twintig jaar lang gevraagd is om niet die vrijheid te nemen – en de tweede vraag is of het nodig is.
Daarbij geldt dat bij het weghalen van mijn arm ik dat altijd gecontroleerd doe op precies het tempo dat Jasper aankan om de regie over te nemen. En daarboven: bij Sterre – mijn dochtertje van drieënhalf – kan ik dit nog helemaal niet doen omdat zij minder vaardig is en nog te onvoorspelbaar in hoe zij reageert. Wederom: het gaat erom dat ik kijk wat beide kinderen nodig hebben om in hun kracht te komen.
Terug naar Buurtzorg Nederland. Een van de sleutels van het succes van deze organisatie – waarvan ik denk dat deze vaak over het hoofd wordt gezien –, is nu juist dat iedere medewerker energetisch gezien echt van binnenuit ‘JA’ gezegd heeft tegen het dragen van de verantwoordelijkheid. Het was immers klip en klaar dat dát het ‘spelletje’ was dat Jos de Blok te bieden had. Als je dat niet wilt dan doe je gewoon niet mee.
Bedenk voor je zelf eens hoe je in het leven en in het werk staat met dingen waar je volmondig ‘JA’ tegen zegt. Hoe betrokken je je daarbij kunt voelen en hoe veel je bereid bent te doen vanuit verantwoordelijkheidsgevoel. En bedenk daar tegenover ook eens welk effect het heeft als je iets wordt opgelegd waar je eigenlijk niet voor gekozen hebt, waar je eigenlijk ook geen zin in hebt en waar je je niet verantwoordelijk voor voelt. In mijn ervaring is dat verschil zo onmetelijk groot dat het wel heel erg de moeite waard is – zelfs noodzakelijk is – om medewerkers en teams ook echt de kans te geven om er van binnen ‘JA’ tegen te zeggen. Zolang zij geen ‘JA’ zeggen, zullen ze ook geen echt probleem ervaren als het niet goed loopt en dat is het allesbepalende element voor het laten slagen van een zelforganiserend team.
Het ‘JA’ is niet ver weg, want mensen hebben echt heel veel last van systemen en het feit dat ze vaak voelen dat ze er niet meer echt toe doen, als ze alleen de protocollen en afspraken uit te voeren hebben. Ik merk overal dat professionals bereid zijn veel harder te lopen en veel meer verantwoordelijkheid te dragen als ze er weer echt toe mogen doen. Het is daarbij natuurlijk zoeken wat wel en niet bij hen zou moeten liggen: wanneer zijn het alleen randzaken? En wanneer is het nodig om echt een gevoel van en zicht op het geheel te krijgen? Een zoektocht waarbij steeds weer blijkt dat op de plekken waar professionals weer echt voor hun vak (mogen) gaan staan vaak veel hoger wordt gescoord op betrokkenheid en ook hoger op medewerkertevredenheid dan waar dat niet zo is.
Opvallend daarbij is dat in 2014 bij de effectory-meting van werkgever van het jaar in de categorie organisaties van meer dan 1000 medewerkers Buurtzorg Nederland op de eerste plek staat. Zij geloven niet zo in de meerwaarde van de leidinggevende. Maar op de tweede plaats staat de JP van den Bent stichting – een organisatie voor mensen met een verstandelijke handicap – waarvan de bestuurder – Ruud Klarenbeek – juist níet gelooft in zelforganisatie, omdat hij juist de leidinggevenden ziet als de cruciale spelers om het verhaal scherp te houden. Precies tegengestelde vormen, maar op visieniveau spreken ze precies dezelfde taal…
Handreiking 3: Durf te differentiëren
Als zelforganisatie een middel is om de professional in de kracht te zetten, dan is de werkelijke vraag: wat heeft een professional nodig om daarin te komen? Of vertaald naar teams: wat heeft een team nodig om in zijn kracht te komen?
Een cruciale vraag is daarbij: heeft team A daarbij hetzelfde nodig als team B? En het antwoord is haast per definitie ‘nee’ want team A is immers team B niet zoals Jasper ook Sterre niet is. Dit vraagt erom dat we binnen organisaties durven te differentiëren. En daar zijn we helemaal niet goed in omdat we denken dat juist standaardisatie leidt tot control en efficiency. Maar dat is lang niet altijd het geval – in tegendeel.
Ik kan me niet voorstellen dat er in een organisatie waarin (een paar) duizend mensen werken niet een aantal teams zitten die optimaal in hun kracht zouden komen zonder leidinggevende. Waarom zit daar dan nog een leidinggevende? Wat voegt die toe?
Aan de andere kant kan ik me ook niet voorstellen dat er in diezelfde organisatie niet ook teams zitten die misschien wel twee leidinggevenden nodig hebben om in hun kracht te komen. Zet daar een leidinggevende bij! Werk niet vanuit een dogma maar: doe wat nodig is!
Men zou een team zelf eens de vraag kunnen laten beantwoorden welk leiderschap zij wel of niet nodig hebben om in hun kracht te komen. Laat hen daar zelf verantwoordelijkheid voor nemen. Ze zullen direct veel meer geneigd zijn om te laten zien dat het inderdaad werkt – het is immers hun oplossing. De vraag is wat zij van de organisatie nodig hebben om zelf te gaan staan.
Handreiking 4: Organiseer de juiste condities
In de vraag wat een team – al of niet met leidinggevende – nodig heeft om echt verantwoordelijkheid te kunnen nemen, zijn ook een aantal condities heel belangrijk. De eerste gaat over het samenstellen van het team.
Terug weer naar Buurtzorg Nederland. Jos de Blok zei twee interessante dingen over de samenstelling van de teams. Het eerste is dat iedere organisatie terug te beredeneren is naar eenheden die zelfstandig integrale klantvragen kunnen bedienen. Hij maakt er dus haast een franchiseachtige structuur van waarin kleine onderneminkjes zo zijn samengesteld dat ze niet continu afhankelijk zijn van anderen – met het verlies in kwaliteit en doorlooptijd dat met alle overdrachtsmomenten gepaard gaat – maar zelf in het team het grootste deel van de klantwaarde kunnen realiseren. Ze kunnen zich daardoor tegelijkertijd ook niet verschuilen achter een proces maar zijn klip en klaar verantwoordelijk.
Het tweede interessante was dat in de Buurtzorgteams minimaal de helft hbo-geschoold moet zijn. Het is niet zozeer interessant dat De Blok precies daarop uit kwam – dat is slechts de vorm – maar het feit dat hij er een visie op had. Met daarbij weer de vraag: wat heeft het team nodig – en hoe moet het dus samengesteld zijn – om echt zelfstandig te kunnen werken en de vereiste kwaliteit te realiseren? En díe vraag is natuurlijk wel cruciaal om te stellen.
Verder hebben mensen kaders nodig. Begrenzing bepaalt ook de ruimte die mensen kunnen ervaren en benutten. Het heeft in onze beleving niet zo heel veel zin om teams echt een groen veld in te sturen en ze alles zelf te laten bedenken. Kaders zijn in de regel niet zo ingewikkeld. Ze hebben te maken met wetgeving, een financiële component en de visie en waarden van de organisatie. Het definiëren van kaders is eigenlijk het antwoord op de vraag: als het team wát doet wordt het onacceptabel?
Ook hebben teams goede ondersteuning nodig. Het gaat nadrukkelijk niet om het zomaar vrij laten, maar om het doen wat nodig is om teams in hun kracht te krijgen. Dat vraagt het doordenken van alles in de organisatie. Want als de staf niet ondersteunend gaat denken, als het dashboard niet mee verandert, of de auditor en de OR op de systeemwereld blijven sturen, dan krijg je een dubbele verhaallijn in je organisatie en wordt het heel lastig om de beweging te maken. Je kunt natuurlijk niet alles in één keer veranderen, maar het is wel de scope om op de hele besturing mee te draaien.
Handreiking 5: Hou een vinger aan de pols
Het werken met zelforganiserende teams – of ‘zo zelf mogelijk organiserende teams’ zoals we ze wellicht inmiddels moeten gaan noemen – gaat voor een deel over het gummen van een aantal zaken die maken dat teams de verantwoordelijkheid niet goed kunnen nemen. Aan de andere kant gaat het ook om een aantal zaken juist wat beter in te regelen dan voorheen. Een voorbeeld daarvan is het monitoren.
In het oude beeld daarover gingen we er vanuit dat de werkelijkheid te vangen was in een dashboard. Meten = weten is het adagium een tijd lang geweest, maar inmiddels is iedereen het er wel over eens dat je de dingen die echt wezenlijk zijn vaak juist niet kunt meten. Of zo indirect dat de feedbackloop en dus de leermogelijkheid eruit te traag of onherleidbaar is. Maar wat kun je nu wel doen?
Om daar wat houvast in te geven maak ik even de overstap naar het gewone leven. Wanneer we willen weten hoe het met iemand gaat dan kunnen we eindeloos veel gegevens verzamelen. Met alle big data en de medische mogelijkheden die we voor handen hebben. Het kost wat en de vraag is natuurlijk ook wat de impact ervan op het dagelijks leven van die persoon is. Daarom zullen we niet snel alles gaan meten wat we kunnen meten.
Maar het volgen van lichaamsfuncties is op zichzelf geen onzin. Het is wellicht best slim om zo nu en dan eens te kijken naar een aantal gegevens en zeker als iemand ziek is, kan het goed zijn een paar eenvoudige indicatoren te monitoren. Je kunt daarbij denken aan de temperatuur, de hartslag en bijvoorbeeld de bloeddruk.
In de laatste jaren zijn de dashboards in organisaties helemaal vol komen te staan met veel van de managementinformatie die beschikbaar was. Dat brengt een aantal problemen met zich mee. Een eerste probleem is dat het een hoop tijd en geld kost om alle managementinformatie te verzamelen en te analyseren. Een tweede probleem is dat door de veelheid van managementinformatie het verhaal verdwijnt. Juist de keuze van wat je meet creëert het verhaal en daar kun je dus maar beter heel zorgvuldig naar kijken. En een derde probleem is, welke keuze je ook maakt: dat wat je meet zet je in het licht. En als het inderdaad zo is dat de echt belangrijke dingen – zoals aandacht en persoonlijke klik – vaak niet meetbaar zijn, betekent dat automatisch dat het licht dus wordt gezet op de niet meest wezenlijke zaken. En dan maken we de onbelangrijke dingen belangrijk waardoor de belangrijke dingen al snel onbelangrijk worden – of in ieder geval naar de achtergrond verschuiven.
Dat betekent dat het dus goed is om niet zozeer alle mogelijke managementinformatie te verzamelen, maar op zoek te gaan naar een aantal meetgegevens die wel degelijk een indicatie geven over de prestatie, én echt te omarmen dat er meer is in het leven dan wat we kunnen meten. Dus naast het inregelen van een beperkte aantal prestatie-indicatoren moeten we meer doen.
Terug naar de vraag hoe we erachter komen hoe het met iemand gaat. Er is een handig instrument snel voor handen. Je kunt de persoon namelijk eenvoudigweg de vraag stellen: hoe gaat het met je? En op basis daarvan kun je een gesprek voeren waaruit je heel veel informatie krijgt die je niet via het dashboard had gekregen. We noemen dit met een wat vervelend woord: narratieve verantwoording – verhalende verantwoording. Waarbij je bij teams bijvoorbeeld kunt vragen hoe ze met dilemma’s omgaan, of je kunt ze een casus voorleggen. Deze gespreken geven veel informatie, maar zijn ook cruciaal in het vormen en versterken van het verhaal.
En als derde – naast een beperkt aantal indicatoren en de narratieve verantwoording – kom je er vaak pas echt achter hoe het met iemand gaat als je die persoon een tijdje meemaakt in de praktijk. Je kunt aan een kok vragen hoe warm de oven stond en hoe lang het eten er in zit (dat wat op een dashboard kan komen te staan). Je kunt vragen hoe hij het gerecht gemaakt heeft en of hij denkt dat het gelukt is (de verhalen over het werk). Je kunt zelfs de klanten gaan vragen hoe ze het ervaren hebben. Maar als je uiteindelijk echt wil weten hoe de soep smaakt, dan kun je maar beter even een hapje proeven. Maak je dat wel eens mee? Dat je leidinggevende gewoon eens met je meegaat wanneer je je werk doet om te luisteren naar hoe je dat eigenlijk doet? Wel spannend natuurlijk, maar uiteindelijk wel de basis om echt in gesprek te kunnen…
Wat echter nog veel belangrijker is dan de voorgaande drieslag is het inzicht dat je belangrijkste ‘controlemechanisme’ als bestuurder of leidinggevende niet zozeer het dashboard, het gesprek, of de toets in de praktijk is, maar de hele simpele vraag die je aan het team zelf stelt: hoe weten júllie nou hoe goed jullie het doen? Dát is de denkslag die ons inziens bovenal gemaakt zou moeten worden! Het antwoord daarop geeft je namelijk het vertrouwen of niet, maar belangrijker: het vinden van een antwoord op die vraag door het team zelf dát is precies het proces van wakker worden in het team.
Het monitoren is geen vloek die ‘vertrouwen’ in de weg staat. Het is een sleutel om te kunnen leren en het goede gesprek te kunnen voeren. Dat vraagt wel dat we iets beter naar de complexiteit van het leven gaan kijken en met elkaar de denkslag gaan maken van aantoonbaar naar aannemelijk en van meetbaar naar merkbaar. Dat zal even zoeken zijn – zeker ook met de (interne) toezichthouders die je daarin zou kunnen betrekken. Maar het kan wel ook een belangrijke sleutel zijn voor het versterken van het verhaal en het samen kunnen leren.
Handreiking 6: Vier de successen en bewaak de ondergrens
Steeds weer kom ik terug op het creëren van het verhaal. De reden daarvan is dat mensen nu eenmaal houvast nodig hebben. Wanneer ze dat niet meer kunnen vinden in dichtgetimmerde protocollen dan moeten ze het vinden in betekenisgeving en de duiding vanuit de visie en de waarden van de organisatie. En ook in de volgende handreiking – het vieren van de successen – staat dat weer centraal.
Er zijn natuurlijk tal van manieren om mijlpalen te vieren. Maar ik wil graag even bij twee andere punten stilstaan. En de eerste daarvan is de vraag waarop je feedback geeft en hoe je er heel secuur voor kunt zorgen dat die in lijn is met de visie. Want feedback creëert een belangrijk onderdeel in het verhalenweefsel en ik zie dat vaak niet goed gaan.
Onlangs had ik Hans Becker uitgenodigd voor alle oud-cursisten van onze basistraining Verdraaide organisaties. Hans is oud-bestuurder van een verpleeghuis in Rotterdam en hij vertelde hoe hij in dat verpleeghuis bezig was geweest om alle kan-niet en mag-niet denken te verruilen voor het organiseren van geluk voor de bewoners vanuit de ‘ja’-cultuur.
Zo vertelde hij hoe er op een bepaald moment een probleem was ontstaan omdat de zoon van een bewoonster een roestige haak in de splinternieuwe voordeur van zijn moeder had geschroefd. Zijn moeder had hem gehint dat het zo fijn zou zijn als ze zelf met een touw de deur dicht zou kunnen trekken als ze binnen was.
Daarop ontstond in het team wat commotie, want ‘dat kon natuurlijk echt niet’. Nu is in de beleving van Hans Becker een roestige haak in een splinter-nieuwe deur misschien niet de meeste chique oplossing. Maar in zijn visie is het tonen van initiatief vanuit het belang van de bewoonster heel veel belangrijker. Op dat moment heeft hij dus de keuze welk verhaal hij belicht en voor hem was het evident dat hij boven alles de zoon moest prijzen en dat hij veel meer van dat soort initiatieven wilde zien. Sterker nog, Hans heeft voorgesteld om te onderzoeken of het niet slim was om een (weliswaar iets mooiere) haak op iedere deur in het verpleeghuis aan te brengen en dat bleek een uitstekend idee. Hij maakte dus bovenal belangrijk wat hij belangrijk vond.
Het zal wel even gemor hebben opgeleverd bij de mensen die in eerste instantie gepikeerd waren, maar ondertussen hebben ook zij dus weer het verhaal gehoord waar het Hans Becker werkelijk om ging. Welk gedrag wil je bij de teams of de professionals nou echt zien en hoe zorg je ervoor dat je – zeker als het fout gaat – dat verhaal blijft voeden?
Het tweede punt waarbij ik stil wil staan, ligt in het verlengde van het vorige maar gaat wel precies over de andere kant, namelijk het gaan staan voor een ondergrens.
Er kunnen echt teams bestaan waarbij het gewoon onverantwoordelijk is om ze zelforganiserend te maken. De kwaliteit valt door een ondergrens heen en daar kan grote ellende uit ontstaan. Volstrekt onnodig.
Ook het gaan staan voor een ondergrens creëert een waardevol verhaal. Maar belangrijker: het is ook de morele verplichting ten opzichte van je medewerkers en je klanten om niet vanuit het dogma zelforganisatie ellende te laten bestaan. Toen ik merkte dat dat bij een organisatie gebeurde heb ik ze aangeraden ook een ‘Stop HO!’ mogelijkheid te introduceren. Iemand in of buiten het team kon een ‘Stop HO!’ aanvragen. Dan werd er met het team gekeken wat er aan de hand was en wat er nodig zou zijn om te komen op het punt dat er weer op gezonde basis in de richting van zelforganisatie kon worden gedacht. In het traject daarnaartoe kon afscheid genomen worden van teamleden, kon er toch weer een leidinggevende op gezet worden of wat dan ook.
Deel 4 – Tot slot
Waar het steeds weer op neer komt, is dat in het proces om wakkere professionals te krijgen die doen wat de burgers, leerlingen, bewoners of klanten nodig hebben, we zelf ook wakkere professionals moeten blijven die goed kijken en pragmatisch doen wat nodig is.
Zodra er een dogma ontstaat verdwijnt het vrije kijken. En het is heel moeilijk om weg te blijven van dogma’s want het is zo heerlijk om dingen vast te pinnen. Je kunt niet zeggen of het koken via het recept goed of fout is. Voor iemand die niet zo goed kan koken kan het vast heel handig zijn terwijl het bij een chef-kok juist remmend zal werken op zijn creativiteit en de mogelijkheid in te spelen op de aanbieding van de week of de beschikbare lokale producten. Veel belangrijker is het om de regie bij de persoon te laten die dan zelf – eventueel in overleg met een collega of leidinggevende – bepaalt wat er nodig is om tot een goede maaltijd te komen. Terwijl er overigens ook situaties of gerechten kunnen zijn waarin zelfs de chef-kok zich even zal moeten voegen naar het recept.
Zodra iets vast komt te liggen is de reflectie daarachter vaak snel weg en aan de andere kant moeten de dingen gewoon vastgelegd worden omdat dat de nodige rust creëert. Wellicht is het zelfs nodig om toch een datum te noemen waarom teams allemaal zelforganiserend zijn en dan daarna goed te kijken hoe per team soms goede dingen kunnen gebeuren.
Ik zou bijna zeggen dat zelfs het moeten vermijden van dogma’s een dogma is dat je maar beter kunt voorkomen.
Waar het dan uiteindelijk om gaat is dat je met elkaar echt gaat staan voor de beweging tot het:
- Aansluiten bij wat de klant nodig heeft, en daarom;
- de professionals in hun kracht, en dus;
- de rest is ondersteunend.
En dat we er wat lol in vinden om daar samen in te leren.
En dat kan best want het gaat allemaal al best heel goed in Nederland. We hebben een prachtig land waarbij ik het altijd weer heerlijk vind om vanuit België op onze stille en vlakke wegen met fantastische bewegwijzering te komen. Of als ik vanuit andere continenten kom en hier weer voel hoe ik het juridische systeem weer echt kan vertrouwen, evenals de kwaliteit van de ziekenhuizen, als er wat mis is. Met heel veel dank aan de systeemwereld.
Maar op het moment dat we in een auto zitten en de weg voor ons is omgelegd, dan staat daar soms ook een bordje: zet uw navigatie uit. Op die momenten is het zaak er zelf weer even achter te komen waar je je bevindt en waar je naar toe wilt. En gelukkig weten ook de mensen die de wegen aanleggen dat het belangrijk is dat wij achter het stuur echt even wakker om ons heen moeten kijken. Daarom zetten ze dat bordje neer.
Tot slot. Ons rijtje handreikingen is geenszins volledig en daar proberen we ons in de regel ook van weg te houden. Wat we wel proberen te doen is wat inzichten beschikbaar te stellen voor wie dat prettig vindt. En bovenal zijn we aan het bouwen aan een beweging van mensen die er in geloven dat het anders kan en moet en die daarin ook samen met anderen willen leren. Indien je het interessant vindt om vaker stukken te lezen, filmpjes van inspirerende voorbeelden te zien of mee wilt leren en bouwen op weg naar het organiseren vanuit de bedoeling, dan raden we je aan eens te kijken op onze website.
Mede namens Marius Buiting, de vele bestuurders en anderen die zich al hebben aangesloten en vooral ook namens de cliënt en de begeleider, de leerling en de leerkracht, de burger en de ambtenaar, de bewoner en alle andere ‘klanten’ en professionals in Nederland wens ik je veel succes met de slag naar zelforganiserende teams als dat een goede ondersteunende vorm voor jouw organisatie lijkt te zijn.
Blijf je verwonderen!