Kansen in tijden van onzekerheid
Wat betekent de val van het kabinet voor het plan om de kinderopvang gratis te maken? En hoe kun je als directeur inspelen op trends in de maatschappij en in je eigen vakgebied? Tijdens de Landelijke Middag van de bdKO in Huis Scherpenzeel draait het om onzekerheid en onvoorspelbaarheid én de kansen die dat biedt.
Bedrijfscoaches Lambert Koster en Rex Bierlaagh halen al snel een uitspraak van de Amerikaanse managementgoeroe Peter Drucker aan: ‘Culture eats strategy for breakfast.’ Ofwel: je kunt nog zo’n mooie strategie verzinnen, als je bedrijfscultuur daar niet klaar voor is, zal het mislukken. Als Bierlaagh vervolgens de vraag stelt wie in de zaal graag wil veranderen, gaan alle handen omhoog. Ontwikkelen lijkt de bestuurders eigen te zijn, maar – zo stipt hij aan – dat betekent niet dat al je personeel daar net zo over denkt. Sterker nog, de kans is groot dat bij nieuwe plannen altijd een deel van de groep tegensputtert. ‘Ja maar, we doen het altijd zo’, is natuurlijk een veelgehoord zinnetje. Eén van de aanwezigen beaamt dat: ‘Mijn medewerkers houden van veiligheid. Het is een uitdaging om hen te laten zien wat een bepaalde verandering in positieve zin kan betekenen.’
Moeizamer
Door een praktische oefening willen Koster en Bierlaagh de aanwezigen laten ervaren wat het betekent als iemand die ‘Ja, maar…’-reactie geeft. Aan de directeuren wordt gevraagd om tweetallen te maken, waarbij één van de twee verteller wordt. Hij/zij vertelt aan de ander over vakantieplannen en die ander reageert enkel door ‘Ja, maar…’ te zeggen en argumenten tegen de plannen te verzinnen. Daarna volgt dezelfde oefening, maar dan moet de ander reageren met het positief uitgesproken: ‘Ja, en?’
Als er na afloop van die kleine gesprekjes wordt geëvalueerd, is duidelijk dat de twee vormen van reageren echt wat anders oproepen. Zo begint één van de aanwezige directeuren enthousiast over een reis naar Bali en reageert haar gespreksgenoot kritisch. ‘Ja maar, zo’n vliegreis is toch heel slecht voor het milieu?’ Hoe meer argumenten de ander inbrengt, hoe moeizamer het gesprek verloopt. Dat merken ook anderen in de zaak. ‘Je wordt door zo’n respons heel snel in een hoek gezet, waardoor het gesprek steeds lastiger gaat’, zegt één van hen.
Kritisch kijken
Dat is totaal anders wanneer de ander ‘Ja, en?’ zegt. ‘Dat werkt juist enthousiasmerend’, laat een directeur weten. ‘Daardoor wilde ik nog verder vertellen.’ Die reactie nodigt de ander als het ware uit om door te praten, waardoor iemand de kans krijgt om zijn of haar hele verhaal te vertellen. Overigens is het niet zo dat die ‘Ja, maar…’-zeggers enkel negatieve invloed hebben. Lambert Koster stipt aan dat deze personen vaak kritisch zijn en analytisch, wat wel degelijk een positieve invloed kan hebben op een veranderproces. Wat vooral van belang is dat je beide stemmen als zodanig herkent en dat je ze op het juiste moment inzet. Wie wil veranderen, moet twee processen door. In eerste instantie ga je divergeren (ja, en…) waarin zoveel mogelijk oplossingen en ideeën worden bedacht. Daarna is het convergeren (ja, maar…) aan de beurt, waarin je nog eens alles kritisch bekijkt en keuzes gaat maken.
Hoed opzetten
Wie start met scenario-denken, doet er volgens Bierlaagh en Koster wijs aan zich te verdiepen in de denkhoeden van de Maltese psycholoog Edward de Bono. Deze theorie gaat ervan uit dat mensen geneigd zijn om problemen vanuit vaste patronen op dezelfde manier te benaderen. Bij de hoedenmethode worden deelnemers geprikkeld om los te komen van hun initiële manier van denken en op een andere manier naar het probleem of de situatie te kijken. Zo staat de blauwe hoed voor beschouwend en controlerend denken, de witte hoed voor het kijken naar de feiten en cijfers, de rode hoed voor gevoel en intuïtie (je reageert vanuit de emotie), de zwarte hoed voor het waarschuwen voor risico’s en mogelijke problemen, de gele hoed juist voor het positief bekijken van de situatie en tot slot de groene hoed voor het verzinnen van alternatieven en oplossingen. ‘Het helpt om daarbij te bedenken dat sommige mensen een default-hoed hebben’, geeft Koster aan.
Vaste patronen
Bierlaagh vervolgt met een stukje over het brein. Wanneer we als directeuren of managers veranderingen willen doorvoeren, is het essentieel om te weten dat gedachten zijn als water. Hij wil de aanwezigen een aantal vragen voorleggen en vraagt ze om hardop snel en verkeerd te antwoorden. Dat blijkt ingewikkelder dan gedacht. Op de vraag ‘Welke smaak heeft suiker?’ komen na een paar nanoseconden vooral antwoorden zoals ‘bitter’ en ‘zout’ binnen. En op de vraag ‘Wat is de hoofdstad van Frankrijk’ klinkt er veel ‘Londen’ en ‘Amsterdam’ in de zaal. Het is grappig om te merken dat vrijwel iedereen in dezelfde categorie blijft. De bedoeling was enkel dat er fout geantwoord werd, maar wie daarna bij zichzelf nadenkt merkt hoe moeilijk het is om een verkeerd antwoord te geven. Bij de eerste vraag denk je automatisch ‘zoet’ en switcht je brein dan pas door naar een verkeerd antwoord. ‘Doe deze oefening vooral eens met je medewerkers’, zegt Koster. ‘Het doet mensen beseffen dat ze vaak denken vanuit vaste patronen.’
Innoveren
Ook de tweede spreker Jef Staes wil daar inzicht in geven. Hij is expert op het gebied van innovatieve organisaties. Hij gelooft dat een bloeiende organisatie medewerkers met passie en talent nodig heeft en roept de directeuren op om hun werknemers geen schapen te laten worden. ‘Om in dit tijdperk te overleven, moeten we naar de passie toe. Want echt leren gebeurt pas als je je talenten kunt ontplooien.’ Hij gelooft dat managers en directeuren hun personeel kunnen helpen om competent te worden. Door uit te zoeken waar hun talent en passie zit in het werk dat zij doen.
Hij moedigt enthousiast de zaal aan om de pioneers en de creators binnen je organisatie te stimuleren. Want -zo stelt hij – de rest van het team zal instappen als ze er klaar voor zijn. Ofwel: durf te innoveren binnen je organisatie.
Kansen
Dat creatieve proces hebben Lambert Koster en Rex Bierlaagh eerder op de dag in gang gezet wanneer de aanwezigen na hun lezing een scenarioanalyse moeten maken. In één van de groepjes worden de problemen ‘kansenongelijkheid’ en ‘hoge kosten’ op twee assen gelegd. Door hen te kruisen ontstaan vier mogelijke scenario’s voor de toekomst. Zoals: wat betekent het voor de kinderopvang als de kansenongelijkheid hoog is en de kosten hoog zijn? En wat is het verschil wanneer beiden juist laag zijn? In het eerste geval wordt het scenario ‘pappen en nathouden’ beschreven; geen prettig vooruitzicht. De tweede combinatie wordt ‘de ideale situatie’ genoemd. De groep komt tot de conclusie dat aan elk van die elementen te sleutelen valt. Want wanneer je naar manieren zoekt om de kosten lager te krijgen – door bijvoorbeeld in gesprek te gaan met de verhuurder of subsidie te zoeken – verandert het hele proces. Wanneer de kosten lager zijn of de kinderopvang wordt anders ingedeeld, ontstaat meer tijd/ruimte om kinderen te helpen met bijvoorbeeld taal en zo wordt de kansenongelijkheid weer lager. De conclusie: zelfs bij een ogenschijnlijk onmogelijk probleem, kun je altijd draaien richting een oplossing.
Inspireren
Mooi is ook de afsluiter van Koster en Bierlaagh, die eindigen met een Brabantse school die het helemaal anders doet. In het speelleercentrum De Wijde Wereld in Uden werken leerkrachten, pedagogisch medewerkers, kunstenaars en ouders met elkaar samen door budgetten samen te voegen. Natuurlijk zijn er haken en ogen aan het concept – zo moeten ouders minimaal drie dagen BSO afnemen – maar de school laat zien dat je het probleem van onderbezetting op de basisschool en een gebrek aan personeel in de kinderopvang wellicht op deze manier wél kan oplossen. En zelfs als jouw plannen niet zo radicaal worden, zijn er misschien elementen van dit innovatie systeem die je binnen jouw organisatie kan gebruiken? Laat je kortom, zo stellen Bierlaagh en Koster, inspireren door nieuwe plannen, zonder direct in de ‘Ja, maar…’ stand te schieten.
